「AI推進は情シスに任せている」——このような体制で進んでいる企業では、AI活用が技術課題として処理され、経営課題として取り組まれないケースがよく見られます。AI投資の意思決定は、ITシステムの選定とは性質が異なります。どの業務をどう変えるか、組織をどう変革するか——これは経営判断であり、経営者が主導する必要のある課題です。
AI推進を情シスに任せることの問題
AI推進を情報システム部門に任せることが不適切なのは、情シスの能力の問題ではありません。役割の性質の問題です。情シスが担うべきことは、ツールのセキュリティ評価、IT基盤との整合性確認、調達プロセスの管理など、技術的・運用的な側面です。
一方、AI活用の本質的な判断——「この業務をAIで変えることにどれだけの意味があるか」「組織として何をどこまで変えるか」「投資をどの順序で行うか」——は業務と経営の判断です。この判断を情シスに委ねると、技術的可能性が基準になり、業務インパクトや組織変革の観点が後回しになりやすくなります。
機能するAI体制の3要素
① 経営者のコミットメント表明：AI推進が組織に根付くかどうかは、経営者の関与の深さに強く依存します。「AI活用を進めよう」という言葉だけでなく、経営会議でAI推進の進捗を定期的に議題にする、予算を明示的に確保する、自ら率先してAIツールを使ってみる——こうした行動が伴うことで、組織にとっての優先度が伝わります。逆に、経営者が「担当者に任せた」という姿勢のままでは、現場での優先度は上がりません。
② 推進役の権限と責任の明確化：AI推進担当者に役割だけを与えて権限を与えない体制は、機能しません。推進担当者が各部門に働きかけ、業務プロセスの変更を提案し、研修を企画・実施するためには、それを可能にする権限が必要です。また、責任の範囲も明確にする必要があります。「AI推進全般」という曖昧な責任設定ではなく、「この期間にこの目標を達成する」という形で責任を具体化することで、推進担当者が動きやすくなります。
③ 現場との接続：経営者と推進担当者だけの体制では、現場の業務実態から切り離されたAI推進になりがちです。各部門に「現場AI推進者」を設け、現場の課題・ニーズ・懸念を推進担当者に届けるパイプを作ることが、現場定着の鍵になります。現場AI推進者は専任である必要はなく、各部門の担当業務を持ちながらAI活用の橋渡し役を担う兼務形態でも機能します。
体制なきAI投資が陥るパターン
体制を整えないまま進めると、よくあるパターンがあります。熱意のある担当者が個人の努力でAI活用を推進しますが、部門横断の権限を持たないため影響範囲が限られます。経営会議での報告機会がなく、経営判断として扱われないため、予算の確保も難しくなります。その結果、担当者の異動や退職とともに取り組みが止まり、組織に何も残らないという状況です。
このパターンは、ツールの問題でも担当者の能力の問題でもありません。体制の問題です。体制を作ることが、AI投資を個人の努力から組織の取り組みに変える前提条件です。
「AI推進の失敗の多くは、担当者の孤軍奮闘で終わっています。体制が整わないと、投資は組織に根付きません。」
体制設計の出発点：権限と報告の場
体制設計として最初に取り組むべきことは二つです。一つは、AI推進担当者に予算執行権限と部門横断の働きかけ権限を明示的に与えることです。「AI推進担当」という肩書きがあっても、実際に動くための権限がなければ機能しません。
もう一つは、経営会議でのAI推進の定期報告の場を設けることです。月次または四半期ごとに、進捗・課題・次の判断事項を経営会議で共有する場があることで、AI推進が経営判断のサイクルに組み込まれます。この二つが整うことで、社内体制としての基盤ができます。
まとめ
AI投資の意思決定は経営課題であり、情シスだけに委ねることには限界があります。機能する社内AI体制には、経営者のコミットメント表明、推進役への権限と責任の明確化、現場との接続という3要素が必要です。まずAI推進担当に権限を与え、経営会議での定期報告の場を作ることが、体制設計の実践的な出発点になります。体制を整えることが、AI投資を個人の努力から組織の能力へと昇華させる前提条件です。
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- AI推進は情報システム部門が担うべきではないのですか？
- AIツールの調達・セキュリティ管理・インフラ整備は情報システム部門の役割ですが、「どの業務にAIを使うか」「どう組織変革するか」という意思決定は経営課題です。IT部門に任せると、投資の優先順位が業務インパクトではなく技術的判断で決まりやすくなります。
- 経営者のコミットメントとはどのような行動を指しますか？
- 「AI活用を推進する」という言葉だけでなく、具体的な行動が必要です。経営会議でAI推進の進捗を定期的に議題にする、AI推進担当者に予算と権限を与える、自らAIツールを使ってみる、社内でその姿を見せる——こうした行動が、組織への本気度を伝えます。
- AI推進担当には誰を任命すればよいですか？
- 技術的なスキルだけでなく、社内調整力・業務理解・変革への意欲を持つ人材が適しています。既存の技術系人材だけでなく、業務知識が深い営業・企画系の人材がAI推進担当として機能するケースも多くあります。
- 現場との接続はどのように設計すればよいですか？
- AI推進担当が現場の業務課題を定期的にヒアリングする仕組みを作ることが基本です。また、各部門に「現場AI推進者」（部門内でAI活用を担う担当者）を設定し、AI推進担当との橋渡し役にすることで、現場とのコミュニケーションが継続しやすくなります。